Como Montar um Escritório de Projetos

WebMeeting de 23/10 às 8h30
Dentro do programa para discutir ações de curto-prazo para reduzir o budget de TI para 2009 em decorrência da crise econômica internacional, foram apresentadas as vantagens de um escritório de projetos, as principais causas de falhas de projetos, gestões de boas práticas para projetos e os passos importantes para a montagem de escritório de projetos. O sucesso de implantação de um PMO (Project Management Office) requer apoio da alta direção da empresa, a adoção de um modelo de governança, a escolha de pessoal com perfil adequado, a escolha de uma metodologia comum, um plano robusto de implantação e comunicação. Foi discutida a importância da comunicação no gerenciamento de projetos e sua correlação com as falhas de projetos. Foram também discutidos os softwares de apóio ao escritório de projeto a partir do quadrante mágico do Gartner Group, destacando com CA-Clarity, HP-PPM, PlanView, Compuware, Primavera e MS-Project.

Segue o sumário da reunião virtual:

Definição de Escritório de Projeto:

• A Project Management Office (PMO) é um departamento dentro de uma empresa que define e mantém padrões para gestão de projetos dentro da organização.
• O objetivo principal de um PMO é conseguir sinergia e maximização de recursos, incluindo financeiros e humanos, através da uniformização de políticas de gestão, processos e métodos.
• Com o tempo, geralmente um PMO passará a ser a fonte de orientação, documentação e métricas relacionadas com as práticas que intervêm na gestão e execução de projetos na organização.
• Um PMO geralmente baseia-se em princípios de gestão, práticas e processos de algum padrão da indústria como a metodologia PMBOK (Project Management Body of Knowledge) ou PRINCE2 (Projeto em ambientes controlados).

Principais causas de falhas em projetos

• Falta ou pobreza de casos de negócios
• Falta de comprometimento executivo, visibilidade e de responsabilidade
• Má definição dos requisitos, escopo, objetivos e entregas
• Falhas nas comunicações
• Expectativas não realistas
• Falta ou escassez de recursos adequados
• Falta ou pouca integração com a organização e com outros sistemas
• Ausência de planos de mitigação de riscos
• Falta de controles e de métricas de avaliação de desempenho
• Complexidade, custos e prazos de entregas subestimados
• Contratação de fornecedores inadequados
• Falta de treinamento da equipe e dos usuários
• Mal uso de ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos Boas práticas de gestão de projetos
• A alta direção deve se comprometer com a gestão e priorizar os projetos viáveis
• Os usuários-chave devem assumir a responsabilidade pelo sucesso do projeto
• Assegurar a implementação dos projetos dentro do escopo, prazo e custo
• Fazer avaliações formais periódicas e revisões com os gerentes de projetos
• Divulgue os benefícios do uso das melhores práticas de gerenciamento de projetos
• Faça um planejamento detalhado do projeto: tarefas; faça estimativas; orçamentos e cronogramas
• Planejar é um ato contínuo e sistemático, que envolve todos dos membros da equipe
• Use modelos conceituados de mercado: CMMI, PMBOK, ISO 9000, PRINCE2, Six Sigma e outros
• Exerça liderança forte e eficaz na condução do projeto

Passos para montar um PMO

• Estabeleça o modelo de governança para conduzir a reestruturação organizacional
• Identifique as pessoas certas para atuar no escritório de projetos
• Estabeleça a metodologia comum para a condução dos projetos
• Estabeleça o plano do programa de reestruturação
• Estabeleça o plano de comunicação
• Selecione um Software para o Escritório de Projetos

Principais funções de um escritório de projetos

• Gerente de Portfólio
  • Reporta-se à alta direção
  • Participa das reuniões estratégicas de portfólio de projetos da alta direção
• Gerente de Programa
  • Reporta-se ao gerente de portfólio
  • Participa das reuniões do comitê de direção do seu programa
• Gerente de Projetos Sênior
  • Reporta-se ao gerente de portfólio ou do programa
  • Participa das reuniões do comitê de direção do seu projeto
• Gerente de Projeto
  • Reporta-se ao gerente de projetos sênior
  • Responsável por sub-projetos
• Assistente de Gestão de Projetos
  • Reporta-se ao gerente de projeto ou gerente sênior de projetos
  • Atua como membro da equipe

Organização do Escritório de Projetos

• Inicialmente, a recomendação é montar o escritório de projetos de TI sob a coordenação do gerente do escritório do CIO.
• Num segundo momento, criar um departamento dentro de TI e,
• Por último, criar uma área organizacional para a gestão de todos os projetos da empresa