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The Agenda
Autor: Michael Hammer Neste livro, Michael Hammer mostra como as empresas devem atuar na "nova economia" que, segundo ele, é a economia dos consumidores. Nessa economia os consumidores recusam-se a aceitar altos preços, baixa qualidade e péssimos serviços. Os consumidores assumiram o controle da economia. A razão para essa troca de poder é que a tecnologia da informação permitiu comparar preços e produtos. Ao mesmo tempo a tecnologia mudou, drasticamente, o ciclo de vida dos produtos e colocou os fornecedores na defensiva. O fim do domínio dos fornecedores sobre os consumidores transformou as regras na nova economia. O livro apresenta nove propostas para a sobrevivência das empresas nessa economia dominada pelos consumidores.
Desenvolva seu negócio para os clientes Para ter sucesso você deve se tornar um ETDBW, Easy-To-Do-Business-With. Você deve tornar o seu negócio fácil para os seus clientes. Para iniciar o ETDBW você de olhar sua empresa do ponto de vista do consumidor e a interação com você, ela deve ser barata e com o mínimo de esforço possível. Isso significa que você deve aceitar pedidos de qualquer lugar e para qualquer consumidor que deseje utilizar seus produtos e serviços. Para os consumidores o preço é somente uma parte do custo do negócio que ele está fazendo com você. Em alguns casos, a burocracia que envolve o negócio poderá prejudicar o seu desempenho. Se a sua maneira de trabalhar esta desenhada para sua conveniência acima de seus clientes, eles pagaram um pênalti para fazer negócio com você. Quanto mais difícil for fazer negócios com sua empresa, menor será sua competitividade Para se tornar uma empresa fácil de se trabalhar adote as seis seguintes práticas:
Dê aos consumidores o que eles realmente querem Os consumidores não têm nenhum interesse em você ou na sua empresa, eles somente têm algum interesse em seus produtos ou serviços. Você é mais um fornecedor na vida deles. Você só terá um significado se tiver alguma habilidade para melhorar a vida deles. É necessário ajudá-los a resolver seus problemas motivando-os a usar seus produtos e serviços em primeiro lugar. Ofereça a eles mais valor (MVA – more value-added). Todos os consumidores têm algum problema que requer uma solução. Você pode visualizar o seu MVA como uma escada onde seu produto ou serviço está na base e a solução para os problemas dos consumidores está no topo. A maior ajuda que você poderá dar o seu cliente é preencher a lacuna adicionando mais valor para eles do que seus competidores. Você deverá ter o maior controle possível da escada para poder oferecer uma solução integrada. A Trane, uma divisão da American Standard, é uma empresa multibilionária no segmento de aquecimento e equipamentos de refrigeração. No passado a empresa era focada no desenvolvimento de componentes de altíssima qualidade, mas como a indústria amadureceu tornou-se difícil um diferencial com os produtos da concorrência. A Trane buscou reinventar ela mesma com uma solução total de aquecimento e refrigeração. Atuando como um integrador total passando a atuar diretamente nos prédios comerciais. A empresa resolveu os problemas de energia e recomendava as soluções para seus clientes. Ela passou a instalar e a prestar serviços, adicionando um tremendo valor na transação. A abordagem pelo MVA apóia-se mais no valor adicionado do que pelo custo. Os consumidores facilmente pagaram mais para quem adicionar valor a suas necessidades. Removendo custos administrativos e desperdício as companhias que ofereçam o MVA podem cobrar mais e fazer mais lucros. Coloque os processos em primeiro lugar Do ponto de vista dos consumidores uma companhia existe somente para criar valor para eles. Mesmo assim em muitas companhias não existe um indivíduo responsável por criar e produzir valor para os consumidores. Ao invés disso, o trabalho é quebrado dentro de várias divisões ou unidades. Uma pessoa contata o consumidor, outra fornece as informações necessárias, uma terceira decide o que deve ser feito e uma quarta faz a ação. Ninguém olha o processo completo. Se sua companhia opera desta forma então você tem uma crise de processos. O termo "processo" é definido como um grupo de atividades organizado que cria um resultado de valor para o consumidor. Note que nenhuma ação isolada gera resultado. Um processo deve ser organizado para trabalhar com várias atividades juntas. Para fazer esse trabalho todos os elementos devem estar presentes no seu processo. Você deve desenhar processos que especificam exatamente quem, o que, em que ordem, onde e o porquê. Infelizmente as organizações tradicionais não possuem processos amigáveis. Essas organizações focam mais em atividades do que em processos. Cada parte do processo fala a sua própria linguagem e são indiferentes aos outros departamentos. O resultado é que os pedidos dos clientes são como viajantes passando por vários departamentos, onde cada departamento manipula os pedidos usando seus próprios critérios. Como você pode fazer para sair do modo antigo de fazer as coisas para a nova maneira? Isso requer atenção no desenvolvimento dos processos. Os processos não podem ser desenvolvidos para operarem de improviso ou por sorte. Eles devem ser criados dentro do ambiente integrado para estarem alinhados com os objetivos comuns da organização e possam ser vistos como colaboradores ativos e não como adversários. As quatro características de um bom processo Existem quatro características que distinguem um processo bem elaborado. O primeiro é que o processo deve trazer resultados ao invés do próprio trabalho. Todos dentro da empresa devem entender o porquê e a melhor forma de fazer o trabalho. Treinamento e avaliação de performance reforçam a orientação para os resultados dos processos. Segundo, os processos devem se focar nos clientes. Você deve avaliar os processos em si e analisá-los dentro da visão dos consumidores. Terceiro, os processos são holísticos. Os processos devem transcender as atividades individuais. Isso significa entender como as atividades podem trabalhar juntas para produzir o melhor resultado. O valor superior para os consumidores é atingido quando os departamentos são substituídos por uma página na Internet e os colaboradores trabalham juntos para um propósito unificado. Finalmente, um processo inteligente está baseado na convicção que o sucesso do negócio depende de modelos bem desenhados de trabalho. O sucesso de uma companhia não é atribuído a um CEO visionário, a um gênio em marketing ou a um criador de produtos brilhantes. Ao invés disso as empresas de sucesso desenhem maneiras altamente produtivas para se trabalhar. Eles acreditam que uma companhia atinge o seu máximo potencial quando desenham processos que possam mobilizar as habilidades de todos ao invés de depender muito de uma única pessoa. Criando um processo próprio Para funcionar todo o processo deve ter um gerente que assegure que o processo inteiro funcione do inicio ao fim. Ele é responsável pelo desenho, desenvolvimento, suporte e implementação dentro da organização. Ele assegura que os processos operem como o planejado. Além disso, ele é responsável por implementar métricas que acompanhem a performance do processo. O dono do processo é mais do que o idealizador e o medidor do processo, ele também suporta e atua como facilitador para que as pessoas possam executá-los. Os donos dos processos devem ser os mais experientes dentro da organização. A posição não pode ser dada para um gerente de nível médio sem experiência. Ele deve ser competente o suficiente para ter autoridade na implementação e condução dos processos. Algumas companhias indicam executivos seniores para serem os chefes dos processos ou CPOs - Chief Process Officers. Um CPO lidera um conselho de processos, que consiste na reunião dos donos dos processos de toda a companhia. O CPO é um executivo chave na companhia. O conselho resolve os problemas políticos, prioridades e a alocação de recursos. Faça pedidos onde reina o caos Em muitas organizações pode-se comparar o trabalho como partículas que se movem de forma randômica. A razão é simples, as organizações ainda operam da mesma maneira de quando elas eram pequenas e podiam operar informalmente. Com o crescimento aparecem os problemas. As antigas formas de trabalho não possuem escala. Como mais trabalhadores são contratados, poucos deles se conhecem uns aos outros ou os seus clientes. Os empregados acham que sabem cada vez mais sobre cada vez menos. A chave para continuar o sucesso é coordenação e disciplina. As atividades não devem ser feitas simplesmente, mas elas devem ser feitas dentro de uma determinada ordem. O trabalho crítico de venda e desenvolvimento de produtos deve ser construído com disciplina e estrutura. Você deve mudar de um processo não estruturado para um metódico. Fazendo isso você estará evitando um desastre. Especificando uma precisa seqüência de passos e apontando responsabilidades você introduz regras onde o caos reinava. Em pouco tempo as pessoas não precisarão pôr energia em entender como trabalhar; elas poderão se concentrar no próprio trabalho. Disciplina encoraja a criatividade A disciplina não elimina a necessidade do individualismo ou criatividade. Ao contrário, ela normalmente encoraja as pessoas, provendo um processo que permite que cada pessoa possa melhorar as suas próprias atividades. A estrutura assegura que as partes possam funcionar juntas. A estrutura liberta. A disciplina prove um método que assegura que as atividades sejam feitas com criatividade e talento pela pessoa certa, no tempo certo com informação certa. A produção de um processo estruturado é também importante por outras razões. As empresas se tornam menos dependentes de pequenos grupos de pessoas talentosas que os tornam indispensáveis. As empresas que dependentes de heróis podem se ver em apuros quando, repentinamente, eles partem. Entretanto, um processo permanece na empresa. Se algumas pessoas se vão outros podem usar o processo que foi desenvolvido. Forte liderança é chave Atingir um ambiente disciplinado requer desenvolver um novo conjunto de atitudes para todas pessoas da empresa, desde gerentes até os trabalhadores da linha de frente. As pessoas devem aceitar que elas não podem ser um lobo solitário, mas devem acreditar na força das equipes. É o grupo trabalhando para criar os resultados. Existem enormes dificuldades para introduzir esse conceito em muitas pessoas. Como fazer para que isso aconteça sem resistência? O ingrediente crítico é uma liderança executiva firme e um constante acompanhamento. Uma carta ocasional da alta gerencia não funciona. Uma nova maneira de pensar e se comportar deve ser repetida pelos líderes da companhia de forma constante. A mudança cultural deve ser sustentada por um ajuste no sistema de compensação. Compensações podem encorajar as mudanças de comportamento e trazem a mensagem que isto é importante. Mesmo quando uma pessoa atinge os resultados esperados procedendo de forma errada ela não deve ser recompensada. Controle Aquilo Que Faça Sentido Um sistema de medição tipicamente fornece uma grande quantidade de dados sem sentido, que medem todos os aspectos da empresa não levando em consideração sua importância. A quantidade de dados é tão volumosa que se torna impraticável uma análise. Os resumos são apresentados sem um propósito especifico. Use a medição como parte do processo de gerenciamento e não como parte de um processo de contabilidade. Os sistemas de medição foram desenvolvidos para oferecer relatórios financeiros para os acionistas e para as autoridades fiscais. Inapropriadamente, são usados para suportar decisões gerenciais. Da forma como estão desenhados para suportar os aspectos de contabilidade eles não servem para gerenciar os negócios atuais. Atualmente, existe uma forte pressão dos acionistas e dos consumidores para melhorar a performance da empresa, imediatamente. Os sistemas de medição modernos devem apontar os problemas de performance. As companhias precisam de uma nova abordagem de medição, uma que esteja sintonizada com as demandas de uma economia baseada nos consumidores. A proposta desta medição não é conhecer como um negócio está sendo executado, mas como ele pode ser executado de uma forma melhor. Os sistemas de medição contemporâneos não deveriam apresentar nenhum dado sem um propósito. As pessoas deveriam conhecer quais os itens que são medidos e o que fazer com eles. As companhias precisariam desenvolver modelos de negócio que estejam ligados aos objetivos principais da empresa, especificando aquelas coisas que devem controlar. Então, devem-se identificar os elementos chaves do modelo e desenvolver medidas para eles. Desenhe medidas que sejam objetivas, eficientes, fáceis de se calcular e fáceis de serem entendidas. Gerencie Sem Estrutura Gerentes corporativos, definitivamente, não podem trabalhar sozinhos. Eles ampliam seus limites territoriais quanto mais seniores se tornam. Isso depende de como as empresas estão organizadas. Os executivos dividem sua organização em várias partes e designam diferentes executivos para cada uma delas. O problema nesse esquema é que se pode perder o foco no cliente. Muitos gerentes ignoram tudo fora de seus domínios e se protegem contra intrusos. Eles relutam em aceitar ordens dos escalões superiores e exibem intensa hostilidade com outros gerentes que competem por mais recursos e promoção. Com o tempo os gerentes devem se preocupar menos com as estruturas organizacionais e quadros, procurando desenvolver mais recursos em benefício dos clientes. Organizações decompostas em várias unidades independentes adotam uma idéia do passado. Emerge em seu lugar uma estrutura mais sutil e complexa onde nenhum gerente tem independência completa. Todos trabalham para o benefício da empresa como todo. Uma nova administração e novas habilidades de liderança Esse novo tipo de organização não estruturada exige um novo tipo de gerente com um novo conjunto de habilidades. O modelo administrativo tradicional dava autoridade e poder a quem estivesse no cargo. Isso mudou. Agora, as regras de administração são definidas pelos titulares das funções. Quanto mais eficientes forem os times, maiores serão as oportunidades de sucesso da empresa. Aqueles que não fizerem isso serão banidos da empresa. Essa nova organização é virtualmente estruturada e, essencialmente, não estruturada. Essa organização tem respostas rápidas, é flexível e requer um mínimo de supervisão para que funcione eficazmente. Essa organização necessita de um líder dinâmico e forte. O líder não é nem um burocrata nem um ditador, ele é uma pessoa que tem a habilidade de resolver problemas de ambigüidade dentro da organização. Essa é uma nova habilidade requerida para um líder empresarial. Na economia do consumidor uma organização liderada por um gerente tradicional não terá sucesso. Os lideres atuais devem fazer a organização trabalhar junta, pois ninguém fará isso por eles. Foco no consumidor final Você conhece seus consumidores? A maioria das empresas, simplesmente, não tem a menor idéia. Eles são protegidos dos seus reais consumidores por pessoas ou empresas que usam seus produtos ou serviços, ou seja, por seus canais de distribuição e outros intermediários. A grande maioria dos produtos e serviços chega ao seu destino final através das mãos de um ou mais intermediários que compram e revende seus produtos. Isso tem que mudar, porque cada intermediário adiciona custo e não valor. Um ar condicionado não é melhor porque por ter sido vendido pelo fabricante para o distribuidor que entrega para o instalador. Use os intermediários de forma diferente Nos tempos em que os consumidores eram fracos e não tinham poder o sistema tradicional de intermediários funcionava bem. Entretanto, agora os consumidores não toleram mais esse sistema porque apenas adiciona custo aos produtos. Os fornecedores devem estar próximos aos consumidores finais para ganhar na redução de custos. A resposta não é eliminar os intermediários inteiramente, mas usá-los de forma diferente. Fabricantes e intermediários devem colaborar para melhorar outras capacidades geração de valor no sistema de distribuição para o consumidor final. Você deve começar a pensar na distribuição a partir da visão do consumidor. Lembre-se que o real propósito de um canal de distribuição não é levar produtos para o consumidor final, mas sim resolver o problema do consumidor. Considere os consumidores que precisam de serviços de telefonia celular. O intermediário deve ajudar o consumidor final a escolher o melhor plano, o melhor equipamento e o preço mais adequado a sua necessidade. Eles poderão se tornar ao invés de pessoas de vendas em pessoas que prestam informações aos usuários finais. Se os canais distribuição e os provedores de serviços trabalharem juntos os consumidores enxergarão valor na cadeia de distribuição. Derrube As Paredes Externas de Sua Empresa Se você fez o que a maioria das outras empresas fez para reduzir as atividades sem sentido que prejudicavam a performance das operações e você está se sentindo eficiente, flexível e sem gordura - acorde. Isso poderia ser confortável há uma década atrás. Mas na atual escala de acontecimentos você está apenas iniciando. O que reduz sua performance não é como você opera internamente, mas como você trabalha com os seus clientes e fornecedores. Agora você deve destruir as paredes que separam sua empresa de fornecedores e consumidores. Integrando suas operações com as dos fornecedores Se a integração das operações dentro da sua empresa produziu grande eficiência, porque não estender isso para seus fornecedores. Por exemplo, você necessita fazer pedidos para os fornecedores para usar nos processos de manufatura. Você contrata um fornecedor, prepara um pedido, envia o pedido e espera que os produtos cheguem do fornecedor. Do outro lado, o fornecedor pega seu pedido, verifica se o produto está disponível, prepara uma nota fiscal e envia o produto. Você então pega o produto entra com a informação no seu sistema de computador e paga a nota fiscal. Vários passos desse processo são redundantes que poderiam ser eliminados se os processos fossem integrados. O real poder da Internet é resolver o problema de integração de processos nas organizações através de seus sistemas de informação. Isto de fato elimina as paredes de sua empresa. Existem cinco ações que as empresas podem fazer para trabalhar mais próximas. São elas O consumidor final vem em primeiro lugar. Todos os membros que colaboram devem estar alinhados para atender às necessidades dos clientes.
Estenda Sua Organização Henry Ford teve sucesso na integração vertical, porém isso não funciona mais nos dias de hoje. Atualmente, o capital escasso faz com que a integração vertical se torne um processo irreal no processo produtivo. A integração vertical foi substituída pela integração virtual. Em vez de fazer tudo a integração virtual nos negócios tem foco naquelas coisas que se pode fazer melhor. Isso funciona em parceria com outras organizações que têm foco em coisas que elas fazem melhor. As companhias deixam de ser unidades auto-suficientes e passam a produzir produtos e serviços tornando-se elementos de um grande sistema. Faça melhor o que você faz bem hoje A terceirização é uma componente vital na integração virtual, como se isso fosse o core business da sua empresa. O centro das competências eram aquelas atividades que a companhia fazia com performance superior. Atualmente, as companhias estão sob forte pressão para terceirizar tudo aquilo que não faça parte do seu core business, passando as atividades para quem tem elas como core business. O casamento entre a competência principal e a terceirização consegue fazer mais por menos. Implementar o inter-relacionamento entre empresas é adicionar valor aos consumidores. Esse é o resultado da integração virtual. Parcerias Integração virtual requerer uma mudança radical na cultura da empresa. Ao invés dos tradicionais valores baseados em suspeitas aos fornecedores, a companhia deve procurar a colaboração com sua cadeia de fornecedores. Isso deve acontecer com o compartilhando de informações. Os sacrifícios no curto-prazo serão recompensados no futuro, operando com uma integração virtual em larga escala. Prepare-se Para Um Futuro Em Que Você Não Pode Prever Você não conhece os três grandes desafios de sua empresa daqui a cinco anos ou mesmo para o próximo ano. Basta dar uma olhada no seu plano estratégico do último ano. Ele ainda é relevante? Ou você está respondendo por desafios internos diferentes daqueles que você tinha previsto quando criou o seu plano? Isto significa que você deve ter identificado problemas e oportunidades antes que fosse tarde demais. Para construir um processo para analisar as mudanças no horizonte você deve seguir os seguintes passos:
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